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中石化-共享经济催生海外管理变革
来源: | 发布时间:2019/2/15 10:32:26 | 浏览次数:

随着经济全球化、资源信息化浪潮的到来,以大数据平台为基础的‘互联网+’模式给人们的生产生活带来了巨大的便利。

  可曾想,石油员工也能乘上共享经济的东风,指尖一点,解决自己驻外作业的吃住行问题呢。”

  沿着中哈天然气管线一路西行,千里之外的阿拉木图,中哈天然气管道六、七、八号压气站散落在这茫茫旷野之中。不止在哈萨克斯坦,在苏丹、乍得、尼日尔、迪拜、委内瑞拉,中国石油阳光国际的员工为来自世界各地的作业队伍提供着看似微小却最为重要的后勤服务。

  随着中国石油走出去步伐的加快,后勤服务工作也走出国门。截至2018年年底,中国石油在海外32个国家和地区超过300个作业营地建立了后勤服务系统。去年仅配餐业务就服务660万人次。阳光国际现有不足5000人的队伍,为几百万人次的海外员工打点着衣食住行。

  国际化管理面临制约

  全球化发展带来的不仅是合作共赢的机遇,更带来了国际化的管理新挑战。这种挑战直接体现在了海外后勤保障的服务之中。

  现阶段,大多数的海外后勤服务都采用点对点的线下呼叫模式,即某个作业团队有了进驻需求,统一呼叫该企业前线后勤部门,由企业前线后勤部门查实目的地住宿、餐饮、长短途用车情况后进行统一安排。

  为了解决项目作业人员众多、零散、跨地域时区的问题,在跟相关部门协调后,阳光国际确定了“综合工时制”的工作机制——即阶段性连续工作后集中倒休,保证前线员工24小时待命,全天候应答,可根据作业队伍的要求,随时上岗。

  但随着企业走出去步伐的不断加快、运营项目数量的增加,后勤服务从业者缺口不断加大,成为后勤保障“数”的制约。如遇到突发任务,原本就捉襟见肘的后勤人员只能依靠加班加点完成任务。

  另外,作业主体多元化、员工的国籍宗教、语言习惯差异,又为后勤服务带来了 “质”的挑战。为了保证重点任务的完成,常常需要高成本借调周围资源进行“攻坚作战”。

  海外服务的挑战

  中国石油华油集团阳光国际负责人张国忠表示,现阶段,中国企业全球化发展的后勤服务面临着许多管理挑战。集中表现为以下三个方面:

  一、现行点对点的后勤服务模式使服务具体执行时难以绝对统一。由于分散管理,不同作业队伍之间后勤服务难免有些差别,难以满足员工的多元化需求。一些作业区有几支作业队伍,就有几个后勤服务运营主体,员工食宿、交通、劳保之间都有差异。茶余饭后,员工之间常用不同的饭菜质量相互打趣。

  二、集约化程度不够,季节性忙闲不均,运营成本较高,浪费现象时有发生。在现有模式下,常出现作业区的后勤服务系统单独采购、分配、使用的情况。这在成本上分散了议价能力,使用效率低,经常出现重复采购等问题。

  三、受到项目作业特殊性的限制,员工住房、通勤、食宿等呈现明显的季节性、阶段性忙闲不均。一次性投入的员工用房在作业结束后通常面临“永久性”闲置,造成极大浪费。

  “大后勤”走入视野

  上述问题是大型油气田企业在全球化过程中遇到的共性问题。面对挑战,近年来日渐兴起的 “互联网+”共享模式为此提出了解决方案。

  “大后勤”——基于共享理念的一体化、专业化、标准化、信息化服务模式走进人们的视野。

  阳光国际的相关负责人介绍,目前在北美加拿大等发达地区已经出现了以“互联网+后勤”为基础的专业“大后勤”服务公司。他们以共享理念为指导,其目标就是统一服务标准,企业降低后勤成本,构建大型作业区域的“携程模式”——以区域为单位,集成不同作业公司间的食宿交通信息,搭建作业方和后勤基础设施之间的供需交流平台。

  从技术上看,“大后勤”业务只需要一个承载资源的网络信息平台,这个平台将不同企业所属的办公用房、营地床位、摆渡车辆、往返航班、用餐容量等后勤信息集成共享,不再区分国内国外企业或者所属单位。

  具有作业资格和需求的员工不论身在何地,都可以通过平台预定员工床位、用餐时间、特殊要求等等。平台可以整合区域内全部吃、住、行、娱、康、贸信息,帮助作业员工高效管理。这样一来,一方面减轻了后勤服务人员繁琐的人工统计分析工作,详细记录并且可以链接员工的历史数据,共享信息。另一方面,通过大数据系统,最大化利用后勤资源,节约物力人力。

  经过几轮调研,阳光国际的相关负责人表示,现阶段北美发达地区利用互联网网站,集成“大后勤”业务的模式较为可取。如加拿大黑钻集团推出的Lodgelink网站可以为员工提供食宿、办公、交通的长期短期预定。主要是提供业务区域内的可使用后勤信息,利用计算机大数据系统,统筹分配预定。原来的“点对点”模式变成了“多对多”的大后勤平台模式。

  整合后勤资源

  除了为员工提供专业化标准化的后勤服务外,互联网具有的共享特点更成为了企业的开源利器。

  后勤平台化的另一个作用就是整合后勤资源,协调作业区域内各作业公司所拥有的后勤资源,实现资源的最优配置。例如尼日尔的中国石油办公生活基地有来自中油国际、大庆油田、沙运司、华东设计院等十几个单位的作业队伍。由于作业性质不同,一线员工的在岗人数也不同,后勤平台上可以加载不同企业、不同工种之间的后勤资源,在“忙公司”和“闲公司”,“忙小队”和“闲小队”之间共享资源——大到作业板房的再利用,小到床单被褥的清洗,一系列资源统筹工作都在线上完成,以统一的标准呈现在员工面前。

  在一些国际公司联合作业的项目中,经常有地震作业队伍撤离后留下的闲置板房或者上游工程师撤离后留下的工程办公室。而接下来的钻井队伍或是下游作业队伍又即将进驻。这时候,后勤平台就架起了资源对接的桥梁。上游企业的工程办公室不再闲置,可以出租给下游作业团队,办公室有了租金收入。原本的后勤支出,在完成了作业任务后,转身一变成了“房东”,原本的沉没成本成了持续盈利的利器。

  实现降本增效

  后勤平台化,打破了时间和空间的限制,用一个无形的“网”,网住了平时无用的资源。

  从投入看,大量的供需信息而非实际成本是实现“大后勤”模式的主要投入。专业化的油田后期服务公司自身并不生产和制造营房,只根据要求对营房进行招标采购或者租赁。其自身也不从事配餐业务,只根据甲方要求,以其规模优势增强采议价能力,对第三方服务商进行招标,从而确保配餐物美价廉。

  从产出看,共享经济模式的特点就是充分利用比较优势,实现买卖方的转换。此时的资源需求方也可能成为彼时的资源提供方。传统思维下,后勤服务的“支出”,最多能实现“节流”。但在共享经济时代,资源的需求方和资源提供方的界限被打破,“节流”的同时也可以“开源”。

  从满足作业员工需求来看,后勤服务质量之间的零差异确保了员工的满意度,实现了以作业区为单位,不区分作业主体、不区分作业工种,统筹规划住宿、配餐、交通。

  一方面,后勤采购规模增大,增强了采购的议价能力。另一方面,作业区员工之间的后勤服务质量得到了保障,员工能够在相对稳定和统一的环境中工作,满意度和归属感都得到了增强。

  有保障的作业时间、有品质的工作条件、有情调的休息环境,成为企业吸引人才、服务人才的重要砝码。

  随着经济全球化、资源信息化浪潮的到来,“互联网+”模式为人们生产生活带来巨大的便利。到那时,项目营地上的哈萨克斯坦大厨可以在线请教巴西厨师正宗的巴西烤肉做法。

 
 
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